[font=Tahoma, Verdana, Arial] [/font][color=#02e5b][font=Tahoma, Verdana, Arial]【日经BP社报道】[/font][/color][font=Tahoma, Verdana, Arial]软银的高管一致认为，该公司的优势是经营决策快。一位高管指出，“在经营速度上，我们有绝对优势。与全球所有企业相比也具有优势”。被孙正义社长（图1）调侃为“动物园”的经营会议就能说明这一点。凡事都立断立决。这位高管表示：“软银没有‘之后再考虑’的文化。凡事都当即决定，立马执行。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 说到经营会议，人们一般会联想到董事和高管聚在一起做决策的场景，而软银却不同。软银召开经营会议时，会召集所有与议题相关领域的人开会，而不分职务。除普通员工外，还经常邀请其他公司的人。美国斯普林特的高管看到这种情况后非常吃惊地问道：“为何经营会议让普通员工参加？”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 并且会议过程中，参与者还会越来越多。因为如果讨论过程中存在不明确的地方，就会问“这是怎么回事？立刻叫了解情况的人来”。这位高管说，“一开始是几个人在开会，一转眼会议室里已挤满了二三十人”。软银不会因为调查和确认而将议案推后。软银将确认及批准等程序放在次要位置，首要的是做出决策，让一线员工去执行。这虽然看起来是通过拙劣的指挥来追求快速，但“由于让最低限度的人都参加了讨论，即便以后回过头来看，讨论仍然很充分”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 由于事情立即决定并执行，参与讨论的人都争先恐后地发表自己的意见。如果一线的负责人认为议案欠斟酌，就会站起来提出异议，全力阻止。孙社长甚至会着急地说“等等，也让我说一句”。有时孙社长也会被说服。高管们会站在销售、设备及财务等各自的立场上集体反驳孙社长。有时孙社长招架不住，就会投降：“太烦人啦，怎么碰上了你们这群家伙。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银不管议案大小，都非常认真地讨论，也曾因4亿日元的议案而发生过争执。4亿日元对该公司而言并不是很大的数目，但高管们却因此起了争执。碰巧来视察的另一位斯普林特高管吃惊地说：“这不是在演戏吧。” [/font]
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ADSL时代练就的惊人速度[font=Tahoma, Verdana, Arial] [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 重视速度是孙社长的方针。孙社长要求立即知道结果的急性子通常会牵连周围的人。有位高管苦笑着说：“上午才汇报了问题，下午一上班，社长就来叫我开会。连喘口气的时间都没有。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 尽管如此，让快速经营植根于整个公司很不容易。2001年9月涉足ADSL业务无疑是软银建立快速经营体制的一大契机。笔者听说当时的情况时，脑海里涌现出很多不同寻常的场景。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 当时，使用ISDN线拨号上网是主流上网方式，软银推出了快速且定额包月的ADSL服务“Yahoo！BB”。相信该服务绝对会畅销的孙社长要一举发起攻势，因此提出了站在街上向过往行人宣传并免费赠送ADSL调制解调器的促销方法“空降部队”（图2）。软银在幕张MESEE国际会展中心招聘了几千名临时工，通过短期培训，将他们培养成了促销员，并把这些促销员安排在人多的地方。最多的时候，一天曾在日本全国安排了8500名促销员。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 结果，仅10天左右就接到了大约100万份预约，而NTT的通信设备（DSLAM）根本满足不了需求。那时，能开通的仅几万户。据说孙社长当初为解决设备工程落后的问题，亲自担任建设本部长坐阵指挥，每天都工作到凌晨两点。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 不久，孙社长叫来了今井康之（现软银移动和软银电信的专务执行董事），说“只帮我两天忙”。今井是知名建筑公司出身，2000年被孙社长拉入软银。当时软银正在建设面向建筑行业的EC站点。有一天，今井康之突然被叫来，他在会议上为工程提了一些建议，孙社长说“好，你来担任建设本部长”，从此今井的“苦”日子也开始了。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 今井承担起解决几十万户迟迟无法开通网络的重任，连日工作到深夜。其间，有一个人每晚凌晨两点必来找今井，这个人就是孙社长。他的目的只有一个，那就是了解工程进度，了解面临的难题，最后他留下一句“这个问题就拜托你了，要在明天早上之前解决”走开。为了完成社长留下的任务，今井经常还要继续埋头工作一两个小时。由于软银上午8点半就开始开早会，今井不仅没法回家，就连睡眠时间也没多少。他星期一带着一周的换洗衣服来到公司，只有星期天晚上能回家一次。这种与世隔绝的状态持续了近1年半时间。完全是靠“尽量早一天、尽量多一个客户能使用网络”的精神支撑着他。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 担任软银移动和软银BB专务执行董事的榛叶淳回想起软银涉足ADSL业务时也说，“不眠不休的状态持续了几年”。每周二下午6点开始的经营会议通常要持续到第二天凌晨0点或1点。由于经营会议上讨论的事情必须在第二天早会之前决定下来，很多时候都要工作到凌晨3、4点。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 还有很多故事能说明当时的紧张程度。由于孙社长也很忙，因此仅通过经营会议来不及决策销售、技术、建设及财务等各方面的事情。因此，很多时候榛叶淳会坐上孙社长回家的车，在车上得到批复后再下车，然后再打出租车回到公司。孙社长到关西出差时，榛叶淳就跟他一起坐东海道新干线到新横滨。有一次讨论激烈还做过了站。在确定宣传海报时，也没有审批时间，榛叶淳就将海报方案帖在孙社长返回总部地下停车场时必经的电梯上，在其乘坐电梯期间拿指示。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 当然，在ADSL业务中因计划过粗而给很多客户造成困扰的事实也不容忽视。这一点应该受到批评，不过这些经历无疑培养了软银的速度感。当时的临时工和年轻员工现在已成了部长和课长，正努力传承着这种速度感。在员工人数已大幅膨胀的现在，“软银重视机动性的要求和经验仍在脉脉相传”（榛叶淳）。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 一名从某大型知名厂商转职到软银的中层干部最初也为软银与原公司速度的不同而震惊。他说“与其说是速度快，不如说期限短更准确。虽然‘3秒后拿出新提案和问题解决方案’可能有点夸张，但最迟第二天就要拿出来，1周的期限就感觉相当长了。跟其他公司合作时，可以明显看出速度的差异。某个合作伙伴把目标设在了半年后开始逐步行动，而我们半个月就完成了。还曾因马上到时间了合作伙伴什么工作都还没做而被惹火过”。这名干部还说道：“所有人同时都有很多工作要做，要同时处理很多事情。任何工作都要快速去做。虽然也有不做会被炒鱿鱼的紧张气氛，但短期内能够参与很多工作，反而很快乐。” [/font]
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反复取证，极为慎重
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 鉴于软银涉足ADSL业务时的干劲儿，很多人认为软银是有运气且坚韧的公司。但是，该公司的增长只用坚韧来总结是不合适的。正因为有经过深思熟虑得出的具体数字做支撑，员工才能朝着目标自信地前进。支撑这个“生猛”企业的就是数字至上主义。这样理解才合适。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 与凭着荒唐的想法横冲直撞的形象相反，软银是非常谨慎的，一切都要依靠数字。没有明确的数字做依据，软银不会行动。一旦开始行动，就会通过数字仔细确认进展，并反复修正。虽然看似非常普通的措施，速度却非常快。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银首先确定数值目标和完成时间，然后考虑必要的政策。先具体计算出每项政策的效果，根据完成时间倒推，做出计划书。这种倒推方式就是软银方式。做出计划后再反复预测和验证效果。如果预测失误，即使偏向好的方向，也要找出“失误的原因”。因为如果是暂时的外部因素造成的偶然结果，将来其结果未必能持续。相反，如果政策本身比预想的还要成功，则作为“可喜的失误”在公司内部分享，并逐渐运用于其他政策。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 在数字至上主义之下，负面的数字也受到欢迎。在一般的公司，如果出现否定已开始执行的政策的负面数据，领导就会大发雷霆。但软银的高管会诚恳地接受负面数据，说“哦，这样啊，那必须做调整”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银在推出新商品和新服务之前，大多都会先在部分地区开展试营销。比如WILLCOM的“定额包月”（图3）。每月只要支付980日元，就可任意拨打日本国内电话。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] WILLCOM于2010年2月申请破产后，作为起死回生的政策，开始考虑定额包月制。2010年4月开始在冲绳试行，最初，援助WILLCOM的软银认为该策划行不通。因为任意通话的话，连接其他公司的网间费用过高，可能造成亏损。于是，WILLCOM在北海道及广岛等地推出了通话次数和包月费用不同的多种方案进行了试营销。推出了在ARPU（每用户月平均收入）和变动利润方面都没有问题的套餐（每月支付980日元，10分钟以内的通话最多500次）。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 实际上，用户的通话次数在0～500次之间呈山型分布，支付连接其他公司的网间费用没有问题。如果用户聊得起劲，超过了10分钟，超出部分就形成了话费收入。这一战略实际推出后，还大大改变了用户层。由于WILLCOM原来以网内用户24小时免费通话为卖点，在以中学生为中心的年轻人中非常受欢迎。中学生对成本尤其敏感，都充分利用任意打的优点，网络一度陷入混乱，导致原来引以为豪的通话品质下降。但软银提供支援以后，将主要目标群体变成了30～60岁的用户，成功缓解了网络负担。 [/font]
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只要有依据，上亿日元的预算也会立即通过[font=Tahoma, Verdana, Arial] [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 孙社长喜欢数字，这从新品发布会和结算说明会也能看出来。他总是用数字来说话，因为这样更容易让人了解。他同样也要求高管提供数字。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银要求员工制定数字目标。有个非常牛的中层干部说：“我向董事承诺半年将销售额提高到100倍，实际上我将签约用户数由40户提高到了4000户。基本没花什么费用，就完成了几亿日元的销售额。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 但并不单纯是数字大的承诺就好。“不管是社长还是高管，都会确认数字的可信度。如果虚报，很快就会露馅。因为还要提供数据依据，因此弄虚作假是行不通的”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 相反，只要有明确的数字依据，哪怕是1000万日元甚至1亿日元，公司也会欣然拿出预算。在普通公司，请示和审批需要相当长的时间，而软银则当机立决。公司会说，“给你1亿日元的预算，要收回3亿日元。好了，立即去做吧”。如此轻松就被公司委以重任，很多员工都感觉有干劲儿。这位中层干部说：“如果用心做出成绩的话，会得到充分的肯定。反正也是必须要做的，做了肯定比不做要好。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 虽然软银信奉数字至上，但并非所有员工都擅长数字。员工经常被领导和前辈问及数字及其依据，如果答不上来就会挨骂。因此，他们都会提前做好调查，了解数字的含义，保证被问到的时候能说清楚。即使是文科生，也自然地泡在数字里。他们已经能够用制表软件自主收集和分析数值，并能利用前辈传下来的“宏”做数据。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 在软银，政策和调查必须配套进行。详细做法未公开，不过公司内部有专门搞调查的团队。据一位从知名企业跳槽过来的中层干部介绍，软银有很多统计处理能力很强的人才，这非常令人吃惊。该中层干部说：“委托外部调查公司要用1个月、花几百万日元才能搞到的资料，让他们做第二天就能做出来。不仅工作速度快，而且，只要告诉他们政策的背景和大体的必要信息，就能出色地完成”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 该中层干部还对营销团队的预测精度之高而震惊。营销团队不仅掌握自己公司的信息，每天还掌握其他竞争对手的数字和动向，并彻底用来细致地分析和预测今后的行情。该中层干部说：“与其他公司相比，软银对市场格外敏感。基于多种数据的预测基本准确。尽管提出了草率的目标，完成日期也只跟3个月前的预测日期相差两天”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 孙社长也很重视营销团队的预测，他认为，与咨询公司和营销公司等的数字相比，接触客户的一线营销人员的感觉更加可靠。今井说：“畅不畅销由营销负全部责任”。因此，营销团队也拼命努力提高预测的准确度，因为随便做的数字会让他们丢掉饭碗。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银有不怕失败、勇于实践的文化。目前已积累了很多实践经验，其中有成功也有失败。软银虽然重视数字，但不依赖于第三方的数据，而最重视自己积累的数据。而其前提，就是包括失败在内的丰富的经验。（记者：榊原 康，《日经通讯》） [/font]
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| 图1：虽然软银就像是孙社长领导的“独裁国家”，但在经营会议上，孙社长也会被高管们说服。 （点击放大） |
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 并且会议过程中，参与者还会越来越多。因为如果讨论过程中存在不明确的地方，就会问“这是怎么回事？立刻叫了解情况的人来”。这位高管说，“一开始是几个人在开会，一转眼会议室里已挤满了二三十人”。软银不会因为调查和确认而将议案推后。软银将确认及批准等程序放在次要位置，首要的是做出决策，让一线员工去执行。这虽然看起来是通过拙劣的指挥来追求快速，但“由于让最低限度的人都参加了讨论，即便以后回过头来看，讨论仍然很充分”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 由于事情立即决定并执行，参与讨论的人都争先恐后地发表自己的意见。如果一线的负责人认为议案欠斟酌，就会站起来提出异议，全力阻止。孙社长甚至会着急地说“等等，也让我说一句”。有时孙社长也会被说服。高管们会站在销售、设备及财务等各自的立场上集体反驳孙社长。有时孙社长招架不住，就会投降：“太烦人啦，怎么碰上了你们这群家伙。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银不管议案大小，都非常认真地讨论，也曾因4亿日元的议案而发生过争执。4亿日元对该公司而言并不是很大的数目，但高管们却因此起了争执。碰巧来视察的另一位斯普林特高管吃惊地说：“这不是在演戏吧。” [/font]
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ADSL时代练就的惊人速度[font=Tahoma, Verdana, Arial] [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 重视速度是孙社长的方针。孙社长要求立即知道结果的急性子通常会牵连周围的人。有位高管苦笑着说：“上午才汇报了问题，下午一上班，社长就来叫我开会。连喘口气的时间都没有。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 尽管如此，让快速经营植根于整个公司很不容易。2001年9月涉足ADSL业务无疑是软银建立快速经营体制的一大契机。笔者听说当时的情况时，脑海里涌现出很多不同寻常的场景。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 当时，使用ISDN线拨号上网是主流上网方式，软银推出了快速且定额包月的ADSL服务“Yahoo！BB”。相信该服务绝对会畅销的孙社长要一举发起攻势，因此提出了站在街上向过往行人宣传并免费赠送ADSL调制解调器的促销方法“空降部队”（图2）。软银在幕张MESEE国际会展中心招聘了几千名临时工，通过短期培训，将他们培养成了促销员，并把这些促销员安排在人多的地方。最多的时候，一天曾在日本全国安排了8500名促销员。[/font]
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| 图2：ADSL时代练就的快速经营现在仍在贯彻 （点击放大） |
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 不久，孙社长叫来了今井康之（现软银移动和软银电信的专务执行董事），说“只帮我两天忙”。今井是知名建筑公司出身，2000年被孙社长拉入软银。当时软银正在建设面向建筑行业的EC站点。有一天，今井康之突然被叫来，他在会议上为工程提了一些建议，孙社长说“好，你来担任建设本部长”，从此今井的“苦”日子也开始了。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 今井承担起解决几十万户迟迟无法开通网络的重任，连日工作到深夜。其间，有一个人每晚凌晨两点必来找今井，这个人就是孙社长。他的目的只有一个，那就是了解工程进度，了解面临的难题，最后他留下一句“这个问题就拜托你了，要在明天早上之前解决”走开。为了完成社长留下的任务，今井经常还要继续埋头工作一两个小时。由于软银上午8点半就开始开早会，今井不仅没法回家，就连睡眠时间也没多少。他星期一带着一周的换洗衣服来到公司，只有星期天晚上能回家一次。这种与世隔绝的状态持续了近1年半时间。完全是靠“尽量早一天、尽量多一个客户能使用网络”的精神支撑着他。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 担任软银移动和软银BB专务执行董事的榛叶淳回想起软银涉足ADSL业务时也说，“不眠不休的状态持续了几年”。每周二下午6点开始的经营会议通常要持续到第二天凌晨0点或1点。由于经营会议上讨论的事情必须在第二天早会之前决定下来，很多时候都要工作到凌晨3、4点。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 还有很多故事能说明当时的紧张程度。由于孙社长也很忙，因此仅通过经营会议来不及决策销售、技术、建设及财务等各方面的事情。因此，很多时候榛叶淳会坐上孙社长回家的车，在车上得到批复后再下车，然后再打出租车回到公司。孙社长到关西出差时，榛叶淳就跟他一起坐东海道新干线到新横滨。有一次讨论激烈还做过了站。在确定宣传海报时，也没有审批时间，榛叶淳就将海报方案帖在孙社长返回总部地下停车场时必经的电梯上，在其乘坐电梯期间拿指示。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 当然，在ADSL业务中因计划过粗而给很多客户造成困扰的事实也不容忽视。这一点应该受到批评，不过这些经历无疑培养了软银的速度感。当时的临时工和年轻员工现在已成了部长和课长，正努力传承着这种速度感。在员工人数已大幅膨胀的现在，“软银重视机动性的要求和经验仍在脉脉相传”（榛叶淳）。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 一名从某大型知名厂商转职到软银的中层干部最初也为软银与原公司速度的不同而震惊。他说“与其说是速度快，不如说期限短更准确。虽然‘3秒后拿出新提案和问题解决方案’可能有点夸张，但最迟第二天就要拿出来，1周的期限就感觉相当长了。跟其他公司合作时，可以明显看出速度的差异。某个合作伙伴把目标设在了半年后开始逐步行动，而我们半个月就完成了。还曾因马上到时间了合作伙伴什么工作都还没做而被惹火过”。这名干部还说道：“所有人同时都有很多工作要做，要同时处理很多事情。任何工作都要快速去做。虽然也有不做会被炒鱿鱼的紧张气氛，但短期内能够参与很多工作，反而很快乐。” [/font]
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反复取证，极为慎重
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 鉴于软银涉足ADSL业务时的干劲儿，很多人认为软银是有运气且坚韧的公司。但是，该公司的增长只用坚韧来总结是不合适的。正因为有经过深思熟虑得出的具体数字做支撑，员工才能朝着目标自信地前进。支撑这个“生猛”企业的就是数字至上主义。这样理解才合适。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 与凭着荒唐的想法横冲直撞的形象相反，软银是非常谨慎的，一切都要依靠数字。没有明确的数字做依据，软银不会行动。一旦开始行动，就会通过数字仔细确认进展，并反复修正。虽然看似非常普通的措施，速度却非常快。[/font]
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| 图3：WILLCOM提供“定额包月”时，在北海道及广岛等地采用通话次数和费用不同的多种方案进行了试营销。 （点击放大） |
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 在数字至上主义之下，负面的数字也受到欢迎。在一般的公司，如果出现否定已开始执行的政策的负面数据，领导就会大发雷霆。但软银的高管会诚恳地接受负面数据，说“哦，这样啊，那必须做调整”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银在推出新商品和新服务之前，大多都会先在部分地区开展试营销。比如WILLCOM的“定额包月”（图3）。每月只要支付980日元，就可任意拨打日本国内电话。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] WILLCOM于2010年2月申请破产后，作为起死回生的政策，开始考虑定额包月制。2010年4月开始在冲绳试行，最初，援助WILLCOM的软银认为该策划行不通。因为任意通话的话，连接其他公司的网间费用过高，可能造成亏损。于是，WILLCOM在北海道及广岛等地推出了通话次数和包月费用不同的多种方案进行了试营销。推出了在ARPU（每用户月平均收入）和变动利润方面都没有问题的套餐（每月支付980日元，10分钟以内的通话最多500次）。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 实际上，用户的通话次数在0～500次之间呈山型分布，支付连接其他公司的网间费用没有问题。如果用户聊得起劲，超过了10分钟，超出部分就形成了话费收入。这一战略实际推出后，还大大改变了用户层。由于WILLCOM原来以网内用户24小时免费通话为卖点，在以中学生为中心的年轻人中非常受欢迎。中学生对成本尤其敏感，都充分利用任意打的优点，网络一度陷入混乱，导致原来引以为豪的通话品质下降。但软银提供支援以后，将主要目标群体变成了30～60岁的用户，成功缓解了网络负担。 [/font]
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只要有依据，上亿日元的预算也会立即通过[font=Tahoma, Verdana, Arial] [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 孙社长喜欢数字，这从新品发布会和结算说明会也能看出来。他总是用数字来说话，因为这样更容易让人了解。他同样也要求高管提供数字。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银要求员工制定数字目标。有个非常牛的中层干部说：“我向董事承诺半年将销售额提高到100倍，实际上我将签约用户数由40户提高到了4000户。基本没花什么费用，就完成了几亿日元的销售额。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 但并不单纯是数字大的承诺就好。“不管是社长还是高管，都会确认数字的可信度。如果虚报，很快就会露馅。因为还要提供数据依据，因此弄虚作假是行不通的”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 相反，只要有明确的数字依据，哪怕是1000万日元甚至1亿日元，公司也会欣然拿出预算。在普通公司，请示和审批需要相当长的时间，而软银则当机立决。公司会说，“给你1亿日元的预算，要收回3亿日元。好了，立即去做吧”。如此轻松就被公司委以重任，很多员工都感觉有干劲儿。这位中层干部说：“如果用心做出成绩的话，会得到充分的肯定。反正也是必须要做的，做了肯定比不做要好。” [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 虽然软银信奉数字至上，但并非所有员工都擅长数字。员工经常被领导和前辈问及数字及其依据，如果答不上来就会挨骂。因此，他们都会提前做好调查，了解数字的含义，保证被问到的时候能说清楚。即使是文科生，也自然地泡在数字里。他们已经能够用制表软件自主收集和分析数值，并能利用前辈传下来的“宏”做数据。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 在软银，政策和调查必须配套进行。详细做法未公开，不过公司内部有专门搞调查的团队。据一位从知名企业跳槽过来的中层干部介绍，软银有很多统计处理能力很强的人才，这非常令人吃惊。该中层干部说：“委托外部调查公司要用1个月、花几百万日元才能搞到的资料，让他们做第二天就能做出来。不仅工作速度快，而且，只要告诉他们政策的背景和大体的必要信息，就能出色地完成”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 该中层干部还对营销团队的预测精度之高而震惊。营销团队不仅掌握自己公司的信息，每天还掌握其他竞争对手的数字和动向，并彻底用来细致地分析和预测今后的行情。该中层干部说：“与其他公司相比，软银对市场格外敏感。基于多种数据的预测基本准确。尽管提出了草率的目标，完成日期也只跟3个月前的预测日期相差两天”。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 孙社长也很重视营销团队的预测，他认为，与咨询公司和营销公司等的数字相比，接触客户的一线营销人员的感觉更加可靠。今井说：“畅不畅销由营销负全部责任”。因此，营销团队也拼命努力提高预测的准确度，因为随便做的数字会让他们丢掉饭碗。 [/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 软银有不怕失败、勇于实践的文化。目前已积累了很多实践经验，其中有成功也有失败。软银虽然重视数字，但不依赖于第三方的数据，而最重视自己积累的数据。而其前提，就是包括失败在内的丰富的经验。（记者：榊原 康，《日经通讯》） [/font]