[backcolor=white]夏普(Sharp)社长高桥兴三上任周年，日前接受《Nikkei Business》专访时表示，不解为何夏普的企业文化将经营层看得比客户重要。他上任后不久即说出重话，表示再不改变内部风气，夏普不会有未来可言。因此他上任后立刻发表三大改革重点。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]首先，完成至2015会计年度(2015/4~2016/3)的中期计划；第二，夏普必须找到可维持5~10年发展的新成长事业。第三，确立一个能确保夏普在未来100年、200年，甚至是1,000年都能维持经营的文化，也就是从企业基因根本改变。高桥进行的第一波结构性改革，就是改善企业风气。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]谈及夏普重点发展的液晶事业，高桥表示，液晶事业含电视在内，高峰时期曾占夏普整体营业额的50%以上，因此夏普在金融海啸时期，受到相当大的打击。若想避免重蹈覆辙，缩小企业规模，事业领域越趋多样，被击溃的可能性就相对较低。且经过外在环境冲击造成的新陈代谢，在某特定事业衰退前成功发展新事业，如此良性循环之际，夏普较不易被击溃。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]关于产业前景，高桥认为，在中期计画第3年的2016年，必定会出现足以引领下一个10年发展的核心产业。高桥分析，综合目前媒体所报导的新事业就有28个领域。就算不是大事业也无所谓，比起单一事业收入破兆，不如发展100个具有100亿日圆规模的事业。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]至于之前发生经营危机的原因，是否太执着于液晶事业，但智能型手机和电视等数位家电的表现又不如以往所导致。高桥表示，三重县龟山第2工厂的IGZO面板产能，因接受大陆智能型手机厂商订单而确实提高，因此判断目前液晶事业面临风险的可能性相当低。且夏普不放弃智能型手机的原因还有一个，就是通讯技术。今后不论是家电、汽车、基础设备等各产业，几乎都将与「通讯」二字结合，这是时代趋势，也是关乎夏普存亡的技术核心产业。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]而在夏普经营危机中，陆续与国际性电机大厂如台湾鸿海精密工业(Foxconn)、美国高通、以及韩国电子大厂三星电子(Samsung Electronics)协议的资本合作，高桥表示，和高通与三星电子在零组件的买卖合作上进展顺利，也正与高通共同研发新型显示器，但与鸿海方面则无进展，因为鸿海并未采取任何移动，未来双方也不会有更大宗的合作案。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]另外，对于业界分析师经常提及夏普必须放弃电视事业的论点，高桥颇不以为然，表示除了2011年电视收讯方式全面自模拟讯号方式转为数位讯号时，出现亏损之外，其他年度都出现盈余，不需退出。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]关于前任社长片山干雄的动向，高桥表示之前曾在天理工厂研发单位与片山吃过一次饭，但片山似乎是有意与夏普现任经营层保持一定距离。至于今后片山的发展，​​高桥并未回答。不过根据日经新闻8月5日的报导，片山将于9月1日起担任日本电产(Nidec)顾问，并传出日本电产社长永守重信延揽他自10月1日起出任该企业副社长兼CTO。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]高桥另外也指出，如果公司不改变整个文化，只是单纯提出几次修正计画，到头来不过是让员工觉得，就算不改变也可以继续下去。如此一来，这种改革不过是表面功夫。高桥以田径赛事比喻，像目前担任京瓷(Kyocera)荣誉会长的稻盛和夫，软件银行(Softbank)社长孙正义等人比较像是马拉松选手，是努力到最后一刻的类型。而他本身适合跑接力赛。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]高桥认为，以1,000年为时间轴看待夏普的发展，而平均每位社长任期是5年，至少就有200人。以他现在担任第7任社长而言，不过是200分之7。因此，最重要的不是个人成就，不能光想着自己的历史定位而一意孤行，不顾企业整体发展，而是如何交棒给后起之秀。[/backcolor]
[backcolor=white]虽然后任者一定会希望企业规模越来越大，这并无好坏。不过，高桥很有自信地表示，自他上任1年多来励行企业风气改变，造就与深陷经营危机的Panasonic、Sony不同的结果。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]另一个改革重点在人才培育。一般企业的想法都是确实掌握企业内部的人才，再从少部分菁英候选名单中，选择最优秀者领导企业。但高桥指出，企业所培育的人才，应该是每名员工皆具备一定程度的专业能力，不论是谁担任领导者，应该都能胜任，这才是最佳的企业人才经营。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]首先，完成至2015会计年度(2015/4~2016/3)的中期计划；第二，夏普必须找到可维持5~10年发展的新成长事业。第三，确立一个能确保夏普在未来100年、200年，甚至是1,000年都能维持经营的文化，也就是从企业基因根本改变。高桥进行的第一波结构性改革，就是改善企业风气。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]谈及夏普重点发展的液晶事业，高桥表示，液晶事业含电视在内，高峰时期曾占夏普整体营业额的50%以上，因此夏普在金融海啸时期，受到相当大的打击。若想避免重蹈覆辙，缩小企业规模，事业领域越趋多样，被击溃的可能性就相对较低。且经过外在环境冲击造成的新陈代谢，在某特定事业衰退前成功发展新事业，如此良性循环之际，夏普较不易被击溃。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]关于产业前景，高桥认为，在中期计画第3年的2016年，必定会出现足以引领下一个10年发展的核心产业。高桥分析，综合目前媒体所报导的新事业就有28个领域。就算不是大事业也无所谓，比起单一事业收入破兆，不如发展100个具有100亿日圆规模的事业。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]至于之前发生经营危机的原因，是否太执着于液晶事业，但智能型手机和电视等数位家电的表现又不如以往所导致。高桥表示，三重县龟山第2工厂的IGZO面板产能，因接受大陆智能型手机厂商订单而确实提高，因此判断目前液晶事业面临风险的可能性相当低。且夏普不放弃智能型手机的原因还有一个，就是通讯技术。今后不论是家电、汽车、基础设备等各产业，几乎都将与「通讯」二字结合，这是时代趋势，也是关乎夏普存亡的技术核心产业。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]而在夏普经营危机中，陆续与国际性电机大厂如台湾鸿海精密工业(Foxconn)、美国高通、以及韩国电子大厂三星电子(Samsung Electronics)协议的资本合作，高桥表示，和高通与三星电子在零组件的买卖合作上进展顺利，也正与高通共同研发新型显示器，但与鸿海方面则无进展，因为鸿海并未采取任何移动，未来双方也不会有更大宗的合作案。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]另外，对于业界分析师经常提及夏普必须放弃电视事业的论点，高桥颇不以为然，表示除了2011年电视收讯方式全面自模拟讯号方式转为数位讯号时，出现亏损之外，其他年度都出现盈余，不需退出。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]关于前任社长片山干雄的动向，高桥表示之前曾在天理工厂研发单位与片山吃过一次饭，但片山似乎是有意与夏普现任经营层保持一定距离。至于今后片山的发展，​​高桥并未回答。不过根据日经新闻8月5日的报导，片山将于9月1日起担任日本电产(Nidec)顾问，并传出日本电产社长永守重信延揽他自10月1日起出任该企业副社长兼CTO。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]高桥另外也指出，如果公司不改变整个文化，只是单纯提出几次修正计画，到头来不过是让员工觉得，就算不改变也可以继续下去。如此一来，这种改革不过是表面功夫。高桥以田径赛事比喻，像目前担任京瓷(Kyocera)荣誉会长的稻盛和夫，软件银行(Softbank)社长孙正义等人比较像是马拉松选手，是努力到最后一刻的类型。而他本身适合跑接力赛。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]高桥认为，以1,000年为时间轴看待夏普的发展，而平均每位社长任期是5年，至少就有200人。以他现在担任第7任社长而言，不过是200分之7。因此，最重要的不是个人成就，不能光想着自己的历史定位而一意孤行，不顾企业整体发展，而是如何交棒给后起之秀。[/backcolor]
[backcolor=white]虽然后任者一定会希望企业规模越来越大，这并无好坏。不过，高桥很有自信地表示，自他上任1年多来励行企业风气改变，造就与深陷经营危机的Panasonic、Sony不同的结果。[/backcolor]
[backcolor=white] [/backcolor]
[backcolor=white]另一个改革重点在人才培育。一般企业的想法都是确实掌握企业内部的人才，再从少部分菁英候选名单中，选择最优秀者领导企业。但高桥指出，企业所培育的人才，应该是每名员工皆具备一定程度的专业能力，不论是谁担任领导者，应该都能胜任，这才是最佳的企业人才经营。[/backcolor]