[font=Tahoma, Verdana, Arial]索尼正面临着经营危机。曾不断推出热卖商品，成为全球电子产业领头羊的索尼品牌如今已黯然失色。2014财年（截止15年3月）索尼首次未向股东分红，包括本财年在内，5年的亏损额合计将超过1万亿日元。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 索尼曾是日本率先引进欧美式企业管理制度的“优等生”，是日本代表性的跨国企业，而今天索尼究竟怎么了？[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 董事会成了“茶话会”
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[font=Tahoma, Verdana, Arial] 在今年5月的董事会上，索尼的外部董事针对智能手机业务发问道：“将智能手机（预期）销量提高这么多没问题吗？”索尼社长平井一夫回应称，“一旦发生变化将立刻进行调整”。最终平井一夫说服了担忧者，决定将智能手机销量提高30%。而仅仅4个月之后索尼就决定计提1800亿日元的减损损失。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] “外部董事完全不起作用”，这就是参加股东大会的索尼股东的感受。索尼的12名董事中，外部董事占9人。在日本的其他企业还在讨论是否引进外部董事制度时，索尼早早地就引进了外部董事。但是却没有达到理想的效果。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 索尼的真实情况或者更接近于这样：外部董事在董事会上积极发表意见，为经营者敲响警钟，但经营者根本听不进去。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] “我们将参考您的宝贵意见”，这是索尼经营层经常说的一句话。但9名外部董事给出的意见基本上没有被采纳过。一名外部董事表示，“董事会的氛围更像是股东大会”。（编者注：因为股东人数众多，所以企业股东大会一般不会做出具体的决定，而更像是企业经营者和股东的见面活动。）[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 外部董事第一次对索尼的智能手机业务表示担忧是在2011年秋季。对索尼将负债达约6亿欧元的索尼爱立信完全子公司化，外部董事曾担忧地表示“这不会步电视机业务的后尘吗？”索尼爱立信最初被认为企业价值达14亿欧元，其中13亿欧元是基于企业信誉等的“商誉权（goodwill）”，而这13亿欧元最后完全亏损掉了。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 平板电视业务也是在陷入困境之后才启动改革的。被逼入绝境之后再想办法已经无力回天。因为害怕改革带来的阵痛而一直搁置问题，结果在电子领域，人工费用等固定费用持续膨胀。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 企业可以根据销售额减去原料费等变动费用所得的边际利益和固定费来推算出盈亏达到平衡时的销售额。据多位分析师透露，索尼电子业务的固定费用约为1万亿日元。大型电子企业的电子业务平均边际利润率为30%，而根据此前财报推算出的索尼的边际利润率仅为17～20%。边际利润率越低，就越难以产生利润。按17%的边际利润率推算，索尼的损益分界销售额为5.8万亿日元。要想不亏损，本财年索尼的销售额必须比上财年增加9000亿日元。即使按20%计算边际利润率，不亏损也需要实现5万亿日元的销售额。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 2012年上任的平井社长希望通过提高销售额来实现盈利。但是，受海外企业崛起影响，索尼的成长达到极限。在亏损额进一步扩大的今年，索尼终于开始改革高成本体制。在此过程中有一位关键人物发挥了重要作用。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 改革的关键人物
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[font=Tahoma, Verdana, Arial] “能不能不要一直搁置问题？”从子公司进入管理层的吉田宪一郎2013年12月1月对平井这样发问。而平井则回答，“我也是这么想的”。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 吉田4月就任最高财务官（CFO）之后相继推出了多项改革措施。吉田提出通过征集提前退休员工，2年内将销售公司和总部的固定费用累计削减1000亿日元，还主张“亏损企业继续向股东分红是不正常的”。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 松下和夏普都通过更换最高管理层来推动改革。索尼也是一样，最高管理者随时可能被问责。即便将固定费用削减1000亿日元，如果销售额未能出现增长，照样很难实现盈利。对于平井来说改革已经是刻不容缓。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 索尼曾是日本率先引进欧美式企业管理制度的“优等生”，是日本代表性的跨国企业，而今天索尼究竟怎么了？[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 董事会成了“茶话会”
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[font=Tahoma, Verdana, Arial] 在今年5月的董事会上，索尼的外部董事针对智能手机业务发问道：“将智能手机（预期）销量提高这么多没问题吗？”索尼社长平井一夫回应称，“一旦发生变化将立刻进行调整”。最终平井一夫说服了担忧者，决定将智能手机销量提高30%。而仅仅4个月之后索尼就决定计提1800亿日元的减损损失。[/font]
| [img=350,269]http://cn.nikkei.com/images/2014/10/1017/1017-2-m.jpg[/img] |
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 索尼的真实情况或者更接近于这样：外部董事在董事会上积极发表意见，为经营者敲响警钟，但经营者根本听不进去。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] “我们将参考您的宝贵意见”，这是索尼经营层经常说的一句话。但9名外部董事给出的意见基本上没有被采纳过。一名外部董事表示，“董事会的氛围更像是股东大会”。（编者注：因为股东人数众多，所以企业股东大会一般不会做出具体的决定，而更像是企业经营者和股东的见面活动。）[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 外部董事第一次对索尼的智能手机业务表示担忧是在2011年秋季。对索尼将负债达约6亿欧元的索尼爱立信完全子公司化，外部董事曾担忧地表示“这不会步电视机业务的后尘吗？”索尼爱立信最初被认为企业价值达14亿欧元，其中13亿欧元是基于企业信誉等的“商誉权（goodwill）”，而这13亿欧元最后完全亏损掉了。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 平板电视业务也是在陷入困境之后才启动改革的。被逼入绝境之后再想办法已经无力回天。因为害怕改革带来的阵痛而一直搁置问题，结果在电子领域，人工费用等固定费用持续膨胀。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 企业可以根据销售额减去原料费等变动费用所得的边际利益和固定费来推算出盈亏达到平衡时的销售额。据多位分析师透露，索尼电子业务的固定费用约为1万亿日元。大型电子企业的电子业务平均边际利润率为30%，而根据此前财报推算出的索尼的边际利润率仅为17～20%。边际利润率越低，就越难以产生利润。按17%的边际利润率推算，索尼的损益分界销售额为5.8万亿日元。要想不亏损，本财年索尼的销售额必须比上财年增加9000亿日元。即使按20%计算边际利润率，不亏损也需要实现5万亿日元的销售额。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 2012年上任的平井社长希望通过提高销售额来实现盈利。但是，受海外企业崛起影响，索尼的成长达到极限。在亏损额进一步扩大的今年，索尼终于开始改革高成本体制。在此过程中有一位关键人物发挥了重要作用。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 改革的关键人物
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[font=Tahoma, Verdana, Arial] “能不能不要一直搁置问题？”从子公司进入管理层的吉田宪一郎2013年12月1月对平井这样发问。而平井则回答，“我也是这么想的”。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 吉田4月就任最高财务官（CFO）之后相继推出了多项改革措施。吉田提出通过征集提前退休员工，2年内将销售公司和总部的固定费用累计削减1000亿日元，还主张“亏损企业继续向股东分红是不正常的”。[/font]
[font=Tahoma, Verdana, Arial] 松下和夏普都通过更换最高管理层来推动改革。索尼也是一样，最高管理者随时可能被问责。即便将固定费用削减1000亿日元，如果销售额未能出现增长，照样很难实现盈利。对于平井来说改革已经是刻不容缓。[/font]