“比原计划提前实现盈利是具有挑战性的目标，而且不找任何借口”，夏普发布了2016年4～9月财报的11月1日下午，夏普社长戴正吴（65岁）向全体员工发出了公开信。戴正吴表示要让夏普在2016年10月~2017年3月间实现36亿日元的最终盈利。2016年8月就任社长后，他一直以每天言出必行为口号，背水一战。
连台湾鸿海精密工业的掌门人郭台铭（66岁）都留出了一定宽限，表示要在两年内实现最终盈利。但作为社长，戴正吴表示“必须”要在最初的半个财年里实现最终盈利。他对员工称，如果约定的扭亏为盈最终失败，夏普将被贴上无法信赖的标签，那么企业就没有未来。他要求全体夏普员工都要做好心理准备。
夏普因液晶业务失败，陷入经营危机已经有5年时间。2016年8月接受了鸿海3888亿日元的出资，鸿海二把手戴正吴出任了夏普社长。他长期负责与日本企业之间的业务并且精通日语，是个日本通，在鸿海内部被称为“日本先生”。此外，一天工作17小时的工作狂态度也令周围人震惊。
8月21日，戴正吴正式开始主持夏普工作时是个星期日。当天他就在位于堺市的夏普总部召开会议，有大约100名高管参加。他公开了自己亲自制作的约40页的经营方针，并表示以后要准备到100页。经营方针中罗列了关于人事和采购等的详细改革方案。该方案经多次修订，现在已经超过了50页。戴正吴称之为“圣书”，激励员工逐步完成计划，亲自带头推进改革。
夏普高层表示：“戴正吴什么事情都亲力亲为，跟之前的管理层完全不同。员工的意识也逐渐发生了变化”。原来以亿日元为单位的金额才需要社长审批，现在这一金额变成了300万日元。戴正吴对庞大的审批项目全部仔细审查，甚至曾因为某个商品做广告没有意义而驳回审批。
戴正吴在鸿海收购夏普前曾批判夏普给人的感觉就像个富二代。就任社长后，他带头推进了勤俭节约。在大阪时不住酒店，而是住在夏普原总部（大阪市阿倍野区）附近的老旧员工宿舍里。他认为从大阪到东京坐新干线往返要3万日元左右，过于浪费。制定了从台湾直接去东京的出差日程。他曾对周围人表示，自己一个人一年也许能节省1亿日元左右。
夏普经营重建的课题堆积如山。在11月1日召开的财报发布会上，作为对自身的挑战，戴正吴提出要调整不平等合约。为了削减短期成本和确保资金，夏普曾签订了很多对自身不利的合约。在零部件的长期采购合约上，也被要求如果违约需支付巨额违约金，要进行调整并非易事。
戴正吴十分关注夏普向中国海信集团出售北美电视机业务并转让了品牌。他曾向海信集团管理层提出进行直接谈判，回购夏普品牌，但遭到拒绝。不过戴正吴并未放弃，表示还可以动用鸿海的力量，双方仍有协调的余地。此外他还对夏普原社长高桥兴三（62岁）等前管理层和主要合作银行出售大阪总部大楼的决定提出批评。大阪总部大楼被称为夏普的“中兴之地”，戴正吴亲自承担起经营重建的责任，认为必须解决这些问题。
此外，戴正吴还经常视察生产一线。他大学毕业后，进入台湾大型电机企业大同集团，曾被派驻日本工作。还于1970年代在新潟县佐渡岛的日本企业半导体生产线上学习生产管理。随后在1986年进入鸿海，由于成功与索尼等签订了大型订单而成为郭台铭的左膀右臂。他在日本学习到的现场管理能力也受到好评。戴正吴将自身擅长的成本改革带入夏普。
戴正吴称，以前的夏普充满谎言，即使制定了计划基本上也没有实施，并表示要改变这种风气。不过，他过分注重言出必行，原定在2016年秋季公布的中期经营计划被推迟。其原因是，戴正吴认为中长期的业绩目标也必须达成。但不少员工失望地表示，“看不到成长目标，社长心里真的有数”？
处于夏普经营核心的一位高管表示，“戴正吴擅长削减细微成本等进行合理化改革。但却没有描绘出让员工抱有希望的蓝图”。这或许是因为夏普的散漫造成的浪费太多。戴正吴不得不艰苦战斗，其背后隐藏的或许是正是这个原因。
鸿海收购夏普已经过去3个月时间。戴正吴式改革会把夏普的重建之路引向何方。
| [img=300,336]http://cn.nikkei.com/images/2016/11/1109/1109-11-m.jpg[/img] |
| 戴正吴回答记者提问（11月1日，东京丸之内） |
夏普因液晶业务失败，陷入经营危机已经有5年时间。2016年8月接受了鸿海3888亿日元的出资，鸿海二把手戴正吴出任了夏普社长。他长期负责与日本企业之间的业务并且精通日语，是个日本通，在鸿海内部被称为“日本先生”。此外，一天工作17小时的工作狂态度也令周围人震惊。
8月21日，戴正吴正式开始主持夏普工作时是个星期日。当天他就在位于堺市的夏普总部召开会议，有大约100名高管参加。他公开了自己亲自制作的约40页的经营方针，并表示以后要准备到100页。经营方针中罗列了关于人事和采购等的详细改革方案。该方案经多次修订，现在已经超过了50页。戴正吴称之为“圣书”，激励员工逐步完成计划，亲自带头推进改革。
夏普高层表示：“戴正吴什么事情都亲力亲为，跟之前的管理层完全不同。员工的意识也逐渐发生了变化”。原来以亿日元为单位的金额才需要社长审批，现在这一金额变成了300万日元。戴正吴对庞大的审批项目全部仔细审查，甚至曾因为某个商品做广告没有意义而驳回审批。
戴正吴在鸿海收购夏普前曾批判夏普给人的感觉就像个富二代。就任社长后，他带头推进了勤俭节约。在大阪时不住酒店，而是住在夏普原总部（大阪市阿倍野区）附近的老旧员工宿舍里。他认为从大阪到东京坐新干线往返要3万日元左右，过于浪费。制定了从台湾直接去东京的出差日程。他曾对周围人表示，自己一个人一年也许能节省1亿日元左右。
夏普经营重建的课题堆积如山。在11月1日召开的财报发布会上，作为对自身的挑战，戴正吴提出要调整不平等合约。为了削减短期成本和确保资金，夏普曾签订了很多对自身不利的合约。在零部件的长期采购合约上，也被要求如果违约需支付巨额违约金，要进行调整并非易事。
戴正吴十分关注夏普向中国海信集团出售北美电视机业务并转让了品牌。他曾向海信集团管理层提出进行直接谈判，回购夏普品牌，但遭到拒绝。不过戴正吴并未放弃，表示还可以动用鸿海的力量，双方仍有协调的余地。此外他还对夏普原社长高桥兴三（62岁）等前管理层和主要合作银行出售大阪总部大楼的决定提出批评。大阪总部大楼被称为夏普的“中兴之地”，戴正吴亲自承担起经营重建的责任，认为必须解决这些问题。
此外，戴正吴还经常视察生产一线。他大学毕业后，进入台湾大型电机企业大同集团，曾被派驻日本工作。还于1970年代在新潟县佐渡岛的日本企业半导体生产线上学习生产管理。随后在1986年进入鸿海，由于成功与索尼等签订了大型订单而成为郭台铭的左膀右臂。他在日本学习到的现场管理能力也受到好评。戴正吴将自身擅长的成本改革带入夏普。
戴正吴称，以前的夏普充满谎言，即使制定了计划基本上也没有实施，并表示要改变这种风气。不过，他过分注重言出必行，原定在2016年秋季公布的中期经营计划被推迟。其原因是，戴正吴认为中长期的业绩目标也必须达成。但不少员工失望地表示，“看不到成长目标，社长心里真的有数”？
处于夏普经营核心的一位高管表示，“戴正吴擅长削减细微成本等进行合理化改革。但却没有描绘出让员工抱有希望的蓝图”。这或许是因为夏普的散漫造成的浪费太多。戴正吴不得不艰苦战斗，其背后隐藏的或许是正是这个原因。
鸿海收购夏普已经过去3个月时间。戴正吴式改革会把夏普的重建之路引向何方。