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Vodafone用了不到22年的时间，由一家不到50人的英国公司，迅速发展成为全球最大的移动运营商。在世界各地的主要电信市场上成为领先者或主要竞争者，目前集团在英国市场以外的收入约占集团总收入的90%，其成功的国际化战略令其他运营商相形见拙。归纳起来，Vodafone公司的国际化战略主要体现在以下三个方面。
一、通过并购占领主要市场
Vodafone成立之初，总裁GeraldWhent就确定了通过并购实现快速扩张的国际化战略。但是由于移动通信业务尚处于起步发展阶段，缺乏良好的并购对象和时机，Vodafone一直专注于英国本土的网络建设和市场推广，保持在英国移动通信市场的领头羊地位。进入90年代后，随着全球移动通信市场的蓬勃发展，Vodafone抓住时机开始了一系列的并购活动。1992年，从Cable&Wireless手中收购了无线数据网络公司 Paknet50%的股权，使其成为自己的全资子公司。1993年成立了子公司Vodafone国际集团，专门从事国际市场的并购和扩张活动。
1997年，传奇人物ChrisGent成为Vodafone的第二任掌门，正是在他的带领下，Vodafone继往开来，实现了飞跃式发展，一举成为全球最大的移动运营商。在他六年的任期内，Vodafone以惊人的速度膨胀，不仅资产成倍增长，而且经营版图也从西欧、北欧扩展到中欧、南欧、亚太和美洲等地区，紧紧抓住了全球主要的移动市场。下表是Vodafone在这一时期的主要并购事件。
正是在ChrisGent的任期内，Vodafone通过积极并购，实现了建立全球移动王国的梦想，其控股的子公司遍布5大洲18个国家。更加可贵的是，由于大都选择了换股方式进行并购，避开了股市泡沫的不利影响，Vodafone的快速扩张并没有像其他运营商那样背上沉重的债务负担。
2003年8月，ArunSarin接替ChrisGent任Vodafone首席执行官，新的管理层表示，沃达丰集团大的收购已经完成，下一步要做的是对各个子公司的进一步整合，但是并不放弃适当时机的并购活动。2004年2月，Vodafone收购美国AT&TWireless未果，由于其在美国的合资公司Verizon使用的是CDMA网络，在漫游和无缝接入方面存在难题，因此不难预测，Vodafone必将在新一轮的并购风潮中购入一家美国GSM运营商，以实现将美国纳入其全球GSM王国的最终梦想。
二、扩张的同时重视内部整合
ChrisGent在带领Vodafone全球扩张的同时，并没有忘记进行内部整合。通过统一品牌、剥离非核心资产、增强控股权等方式，使得Vodafone集团在世界各地的子公司在外部形象和内部文化方面保持高度协调。
1．统一品牌
形成全球统一品牌是Vodafone最重要的战略目标之一。品牌统一可以大大提高集团在全球的知名度，增加品牌的无形资产。从而使Vodafone在海外投资的利益得到最大化，同时也有利于Vodafone推广全球性的业务，提高用户忠诚度。Vodafone的目标是使“Vodafone”成为全球十佳品牌之一。
首先，Vodafone将分布在世界各地控股子公司统一更名为Vodafone 国家。尽管在规模上Vodafone已堪称世界顶级移动公司，但在英国之外的许多地方，Vodafone仍是个陌生名字。它已意识到这一点，从2001年开始，Vodafone陆续给其控股公司更名，如将意大利的Omnitel更名为VodafoneItaly、德国的D2更名为 VodafoneGermany、爱尔兰Eircell更名为VodafoneIreland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等等。迄今已有18个子公司使用Vodafone的品牌进行经营。同时进行的还有公司文化的创建，因为对于这家靠“武力征服”建立起来的移动王国，加强“文化统一”无疑是极为必要的。
其次，集团在全球更换品牌的市场统一开展了名为“Howareyou?”的广告战役，宣传集团的全球化产品，如VodafoneLive！、Mobile Office、BlackBerry、Mobile Connect Datacard等，重点强调全球漫游、统一资费和无缝接入。Vodafone Live！主要提供信息、图片传输、铃声和游戏下载服务，目前已在16个国家拥有超过450万用户，Mobile Office、BlackBerry和Mobile Connect Datacard主要针对移动商务用户，为其提供无线上网服务，目前也已在16个国家推出。
2．剥离非核心资产
在Vodafone进行全球资产并购的同时，也在同步进行一系列不利于公司发展的资产剥离。因为Vodafone的经营宗旨就是全力发展移动通信产业，所以出售的资产主要是收购的一些非移动业务资产，同时也起到了降低公司的资产负债率，走出因为快速扩张和购买3G牌照造成的财务困境的作用。
其中，将Orange出售给法国电信为Vodafone带来了丰厚的收益，由于Orange与Vodafone都属于英国移动运营商，而Orange于 1999年被Mannesmann收购，因此，欧盟根据保护有效竞争的规定，要求Vodafone必须将Orange从Mannesmann资产中剥离出去。最终，法国电信以251亿英镑的价格全部收购了Orangeplc。而这项交易恰好为Vodafone购买3G牌照提供了充足的资金，避免了当时财务危机的恶化。
2003年7月出售日本电信则是为了集中精力发展移动业务，Vodafone控股的日本电信是日本第三大固网运营商，也是J-Phone的母公司， Vodafone为了控制J-Phone而将其收购，2002年底已经扭亏为盈，但是Vodafone不愿意将精力放在潜力不大的固网业务上，因此将其卖出后集中精力发展J-Phone（后改为VodafoneK.K.）。
3．增强对子公司的控制权
在初步完成四处掠地、扩张版图的战略后，Vodafone将并购重点转移到了增强对子公司的控制权上。一方面可以增强对子公司的控制力，使集团上下保持高度统一；另一方面通过提高在这些盈利状况较好的公司的股份，可以增加收益；此外，由于Vodafone集团本身就是上市公司，对那些上市子公司进行私有化并不影响其获得再融资的能力，反而获得了非上市公司的种种好处。
从2002年开始，Vodafone陆续将德国、澳大利亚、新西兰、瑞典、荷兰、西班牙、葡萄牙、马其他、爱尔兰等子公司的股份控制权提高到了100%或略低（见表1和资料链接）。
三、通过联盟完善网络覆盖
对于那些非主要的或者暂时无法进行股权投资的市场，Vodafone采取了选择当地主要的运营商建立联盟的方式，以完善全球网络覆盖，为客户漫游提供方便，同时将Vodafone的产品和服务引入到这些国家。
Vodafone通常选择基于GSM网络，而且在当地市场处于领先地位的运营商建立联盟，联盟采取合作共用品牌的方式，双方的客户共享对方的业务和服务，并为国际漫游提供无缝接入。联盟并不涉及股权合作，由此产生的收益按照一定的比例分配。以2004年2月20日签订的Vodafone-CYTA（塞浦路斯）联盟为例，塞浦路斯最大的移动运营商CYTA加入Vodafone全球联盟，其业务品牌由原来的Cytamobile改为Cytamobile- Vodafone，双方共同推广对方的业务，CYTA的客户可以使用Vodafone在全球的业务，Vodafone的全球客户也可以在塞浦路斯实现无缝接入。
目前，Vodafone已经和13个国家的运营商建立了类似的联盟，包括奥地利、巴林、克罗地亚、塞浦路斯、丹麦、爱沙尼亚、芬兰、冰岛、科威特、立陶宛、卢森堡、斯洛文尼亚和新加坡（见资料链接）。Vodafone利用自己的规模和品牌优势，通过广泛建立这样的联盟，无需投入任何权益资本，就可以实现扩大版图、推广品牌和业务、增加收益的目的。
四、结论
Vodafone能够从不到50人的英国公司发展到今天这样的规模和业绩，其成功的国际化战略自然功居首位。从成立之初确立快速扩张战略的胆略和勇气，到扩张过程中颇有远见的换股手法，以及内部整合的魄力、不费一枪一弹扩充版图的睿智，处处显示着其领导层的英明和智慧，足以成为我国运营商走向国际化的榜样。
一、通过并购占领主要市场
Vodafone成立之初，总裁GeraldWhent就确定了通过并购实现快速扩张的国际化战略。但是由于移动通信业务尚处于起步发展阶段，缺乏良好的并购对象和时机，Vodafone一直专注于英国本土的网络建设和市场推广，保持在英国移动通信市场的领头羊地位。进入90年代后，随着全球移动通信市场的蓬勃发展，Vodafone抓住时机开始了一系列的并购活动。1992年，从Cable&Wireless手中收购了无线数据网络公司 Paknet50%的股权，使其成为自己的全资子公司。1993年成立了子公司Vodafone国际集团，专门从事国际市场的并购和扩张活动。
1997年，传奇人物ChrisGent成为Vodafone的第二任掌门，正是在他的带领下，Vodafone继往开来，实现了飞跃式发展，一举成为全球最大的移动运营商。在他六年的任期内，Vodafone以惊人的速度膨胀，不仅资产成倍增长，而且经营版图也从西欧、北欧扩展到中欧、南欧、亚太和美洲等地区，紧紧抓住了全球主要的移动市场。下表是Vodafone在这一时期的主要并购事件。
正是在ChrisGent的任期内，Vodafone通过积极并购，实现了建立全球移动王国的梦想，其控股的子公司遍布5大洲18个国家。更加可贵的是，由于大都选择了换股方式进行并购，避开了股市泡沫的不利影响，Vodafone的快速扩张并没有像其他运营商那样背上沉重的债务负担。
2003年8月，ArunSarin接替ChrisGent任Vodafone首席执行官，新的管理层表示，沃达丰集团大的收购已经完成，下一步要做的是对各个子公司的进一步整合，但是并不放弃适当时机的并购活动。2004年2月，Vodafone收购美国AT&TWireless未果，由于其在美国的合资公司Verizon使用的是CDMA网络，在漫游和无缝接入方面存在难题，因此不难预测，Vodafone必将在新一轮的并购风潮中购入一家美国GSM运营商，以实现将美国纳入其全球GSM王国的最终梦想。
二、扩张的同时重视内部整合
ChrisGent在带领Vodafone全球扩张的同时，并没有忘记进行内部整合。通过统一品牌、剥离非核心资产、增强控股权等方式，使得Vodafone集团在世界各地的子公司在外部形象和内部文化方面保持高度协调。
1．统一品牌
形成全球统一品牌是Vodafone最重要的战略目标之一。品牌统一可以大大提高集团在全球的知名度，增加品牌的无形资产。从而使Vodafone在海外投资的利益得到最大化，同时也有利于Vodafone推广全球性的业务，提高用户忠诚度。Vodafone的目标是使“Vodafone”成为全球十佳品牌之一。
首先，Vodafone将分布在世界各地控股子公司统一更名为Vodafone 国家。尽管在规模上Vodafone已堪称世界顶级移动公司，但在英国之外的许多地方，Vodafone仍是个陌生名字。它已意识到这一点，从2001年开始，Vodafone陆续给其控股公司更名，如将意大利的Omnitel更名为VodafoneItaly、德国的D2更名为 VodafoneGermany、爱尔兰Eircell更名为VodafoneIreland、日本的J-Phone更名为Vodafone K.K.等等。迄今已有18个子公司使用Vodafone的品牌进行经营。同时进行的还有公司文化的创建，因为对于这家靠“武力征服”建立起来的移动王国，加强“文化统一”无疑是极为必要的。
其次，集团在全球更换品牌的市场统一开展了名为“Howareyou?”的广告战役，宣传集团的全球化产品，如VodafoneLive！、Mobile Office、BlackBerry、Mobile Connect Datacard等，重点强调全球漫游、统一资费和无缝接入。Vodafone Live！主要提供信息、图片传输、铃声和游戏下载服务，目前已在16个国家拥有超过450万用户，Mobile Office、BlackBerry和Mobile Connect Datacard主要针对移动商务用户，为其提供无线上网服务，目前也已在16个国家推出。
2．剥离非核心资产
在Vodafone进行全球资产并购的同时，也在同步进行一系列不利于公司发展的资产剥离。因为Vodafone的经营宗旨就是全力发展移动通信产业，所以出售的资产主要是收购的一些非移动业务资产，同时也起到了降低公司的资产负债率，走出因为快速扩张和购买3G牌照造成的财务困境的作用。
其中，将Orange出售给法国电信为Vodafone带来了丰厚的收益，由于Orange与Vodafone都属于英国移动运营商，而Orange于 1999年被Mannesmann收购，因此，欧盟根据保护有效竞争的规定，要求Vodafone必须将Orange从Mannesmann资产中剥离出去。最终，法国电信以251亿英镑的价格全部收购了Orangeplc。而这项交易恰好为Vodafone购买3G牌照提供了充足的资金，避免了当时财务危机的恶化。
2003年7月出售日本电信则是为了集中精力发展移动业务，Vodafone控股的日本电信是日本第三大固网运营商，也是J-Phone的母公司， Vodafone为了控制J-Phone而将其收购，2002年底已经扭亏为盈，但是Vodafone不愿意将精力放在潜力不大的固网业务上，因此将其卖出后集中精力发展J-Phone（后改为VodafoneK.K.）。
3．增强对子公司的控制权
在初步完成四处掠地、扩张版图的战略后，Vodafone将并购重点转移到了增强对子公司的控制权上。一方面可以增强对子公司的控制力，使集团上下保持高度统一；另一方面通过提高在这些盈利状况较好的公司的股份，可以增加收益；此外，由于Vodafone集团本身就是上市公司，对那些上市子公司进行私有化并不影响其获得再融资的能力，反而获得了非上市公司的种种好处。
从2002年开始，Vodafone陆续将德国、澳大利亚、新西兰、瑞典、荷兰、西班牙、葡萄牙、马其他、爱尔兰等子公司的股份控制权提高到了100%或略低（见表1和资料链接）。
三、通过联盟完善网络覆盖
对于那些非主要的或者暂时无法进行股权投资的市场，Vodafone采取了选择当地主要的运营商建立联盟的方式，以完善全球网络覆盖，为客户漫游提供方便，同时将Vodafone的产品和服务引入到这些国家。
Vodafone通常选择基于GSM网络，而且在当地市场处于领先地位的运营商建立联盟，联盟采取合作共用品牌的方式，双方的客户共享对方的业务和服务，并为国际漫游提供无缝接入。联盟并不涉及股权合作，由此产生的收益按照一定的比例分配。以2004年2月20日签订的Vodafone-CYTA（塞浦路斯）联盟为例，塞浦路斯最大的移动运营商CYTA加入Vodafone全球联盟，其业务品牌由原来的Cytamobile改为Cytamobile- Vodafone，双方共同推广对方的业务，CYTA的客户可以使用Vodafone在全球的业务，Vodafone的全球客户也可以在塞浦路斯实现无缝接入。
目前，Vodafone已经和13个国家的运营商建立了类似的联盟，包括奥地利、巴林、克罗地亚、塞浦路斯、丹麦、爱沙尼亚、芬兰、冰岛、科威特、立陶宛、卢森堡、斯洛文尼亚和新加坡（见资料链接）。Vodafone利用自己的规模和品牌优势，通过广泛建立这样的联盟，无需投入任何权益资本，就可以实现扩大版图、推广品牌和业务、增加收益的目的。
四、结论
Vodafone能够从不到50人的英国公司发展到今天这样的规模和业绩，其成功的国际化战略自然功居首位。从成立之初确立快速扩张战略的胆略和勇气，到扩张过程中颇有远见的换股手法，以及内部整合的魄力、不费一枪一弹扩充版图的睿智，处处显示着其领导层的英明和智慧，足以成为我国运营商走向国际化的榜样。